2026年8月，两家电商平台先后交出最新季度成绩单，最醒目的差别不在收入增速，而在钱正流向哪里。
阿里把即时零售继续放在电商集团的战略中心。6月季度，淘宝闪购、盒马和天猫超市即时配送等中国即时零售业务收入同比增长45%，订单结构向更高客单价的餐饮和非餐品类移动，单位经济性也环比改善。与此同时，阿里已把境内外电商与盒马纳入同一个电商集团，希望把淘宝入口、本地供给和即时履约连成一套更完整的交易系统。
拼多多给出了另一种回答。PDD Holdings二季度电话会上，管理层被直接问到是否会跟进quick commerce。公司的回应很克制：分钟级即时零售满足的需求、供应链要求和运营方式，都与拼多多现有电商及多多买菜不同，现阶段协同空间有限；资源仍会优先投向自己更熟悉的商品与供应链。
线上炒股配资8月上旬，拼多多App把“最快明天达”放到一级入口，一度被解读为加入即时零售战。平台随后对媒体解释，这只是把有时效保障的商品集中展示，并不做外卖。它说明拼多多同样知道消费者想要更快，只是选择先提高原有电商供应链的履约效率，没有为了30分钟重新搭一套本地库存、骑手和分钟级调度网络。
同样知道消费者想要更快，为什么阿里选择30分钟，而拼多多认为“明天到”优先级更高？
01｜货架电商增速下降，两家公司必须寻找新的增长方式
传统货架电商依然是一门规模巨大的生意，只是驱动它的几台发动机已经换挡。用户大规模迁移到线上、商家数量高速增加、平台广告变现率持续抬升，这三件事很难再按过去的速度同时发生。
最能说明变化的，是平台最典型、利润也最厚的商业化收入。阿里的客户管理收入（CMR）主要来自淘宝天猫商家购买广告和平台服务；拼多多的在线营销服务收入，同样反映商家为流量和营销工具付费的情况。过去八个季度，两条增速曲线都明显下行。
图1｜阿里CMR与拼多多在线营销服务收入同比增速（2024Q3—2026Q2）
注：阿里为报告口径；2026Q1、Q2剔除新业务发展计划形成的抵减收入后，可比增速分别为+8%、+1%。拼多多2026Q1、Q2同比按披露金额计算。资料来源：阿里巴巴集团、PDD Holdings季度业绩公告。
阿里CMR曾在2025年前三季度保持两位数增长，随后降到2025年四季度的1%。2026年一季度报告口径仍增长1%，二季度转为下降7%；剔除新业务发展计划形成的抵减收入后，可比增速分别为8%和1%。这说明商家扶持影响了当期收入确认，但即便使用可比口径，商业化增速也已离开前一阶段的高位。
拼多多的变化更连续。在线营销服务同比增速从2024年三季度的24%，降至2025年四季度的5%；按披露金额计算，2026年一、二季度约为2%和3%。二季度交易服务收入仍增长13%，但总收入增速已降至8%。平台仍在增长，靠商家投放和交易扩张获得高速增长的阶段却在结束。
消费环境也不再提供增长动力。国家统计局数据显示，2026年1—7月社会消费品零售总额同比增长1.2%，实物商品网上零售额增长4.6%，比商品零售快3.5个百分点。线上仍然跑得更快，但渗透率更高之后，增量越来越多来自平台间迁移、履约改善和供给重组，而非简单把线下消费者搬到网上。
当“让更多人上网买更多东西”不能继续提供过去的增长速度，平台必须决定：下一块钱，投向消费端的更多场景，还是投向商品端的更高效率。
02｜阿里为什么押注30分钟：扩大淘宝能够承接的交易边界
理解阿里的选择，先要回到它真正积累了什么。
淘宝天猫的核心优势从来不只是一块流量入口。它组织了海量商家和商品，用搜索、推荐、交易规则与营销工具连接需求，再由支付和物流基础设施完成交付。商家负责生产，阿里最擅长的是建设和经营一个巨大的数字交易市场。
当服装、家电、3C等传统商品交易趋于成熟，最顺手的扩张方式，是让更多消费任务进入这套市场。问题在于，货架电商过去有一条清晰边界：只要消费者可以等一天或几天，它就很有效；一旦需求带有地点和时间约束，优势就会迅速减弱。
一盒临时需要的药、晚饭前缺的牛奶、出门前发现坏掉的充电器，都不适合先在全国库存里找最低价，再跨城配送。它们更依赖附近门店有没有货、库存是否准确、骑手能否在承诺时间内送达。过去，这些交易主要在线下完成，后来越来越多进入本地生活平台。
淘宝闪购要连接的正是三块原本相对分散的资产：淘宝的交易入口、本地门店和库存、即时配送能力。阿里把饿了么、飞猪并入中国电商事业群，又在新的电商集团中统筹境内外电商和盒马，组织调整背后的方向相同——减少业务之间的边界，让用户在同一个入口里处理更多消费任务。
元股证券:ygzq.hk阿里披露，淘宝App月活跃消费者的增加受到即时零售带动。这可以证明新业务在扩大使用频次和人群触达，却不能自动推出传统电商GMV或利润同步增长。即时零售最终能否反哺货架电商，仍要看跨品类购买、商家供给和履约成本等更具体的数据。
阿里眼下的下注，是“时间”会成为越来越多商品的竞争变量。过去买一个充电宝，消费者比较的是品牌、价格和评价；未来淘宝希望同时给出两种答案：29元，明天送到；32元，附近门店30分钟送到。多出的3元是否值得，由当时的需求决定。
因此，淘宝闪购的意义不止于外卖订单。它在尝试扩大淘宝能够满足的消费任务：从计划性购买延伸到临时性需求，从全国商品池延伸到本地库存，从“帮你找到商品”延伸到“在需要的时间把商品送到”。这条路与阿里过去经营交易市场的能力相接，也会迫使它补上本地供给、库存数字化和即时调度等更重的环节。
03｜拼多多为什么不跟：把下一块钱继续投到商品里面
拼多多也从流量起家，但它形成优势的方式与阿里不同。低价只是结果，背后是一套围绕供给运转的机制：平台聚合分散需求，用算法把订单导向更有成本优势的商家；销量迅速放大后，商家获得更稳定的生产预期，进一步压低采购、生产和获客成本。
早期的农产品、产业带和白牌商品都沿着这条链条增长。PDD在上市文件中把拼购描述为聚合需求，并将消费偏好和反馈传给商家，帮助其调整产品设计、生产与销售计划。拼多多擅长的并非单纯卖便宜货，而是发现、组织低成本供给，再用规模化需求反过来影响供应链。
现在，它正从“找到什么商品更便宜”继续走向“参与决定生产什么商品”。
2026年二季度电话会上，管理层把供应链投入概括为两件事：一端增加优质商品供给，另一端改善把商品送到消费者手中的基础设施。在产业带，平台与制造商讨论产品规划和研发，设定产品标准、生产流程和质量控制要求，再通过平台进行市场测试与品牌建设。目标不只是降价，也包括帮助制造企业做出质量更高、利润空间更好的商品。
第一方品牌模式是这次延伸中最明显的一步。PDD称，该业务推出速度受外部因素影响，比原计划慢，但仍在运行；平台会选择自己和供应链更有优势的核心品类，与制造商一起覆盖从产品规划、研发、质量标准到市场开发的环节。它没有取代第三方商家市场，至少在目前的公开表述里，两者是互补关系。
这改变了平台与工厂的距离。过去，平台主要把已经生产出来的商品匹配给消费者；现在，它开始更早进入产品形成过程，用需求数据告诉工厂“什么值得生产”，再用标准、测试和品牌工具回答“怎样卖出更高价值”。拼多多正在从“找到便宜商品的平台”，向“参与决定生产什么商品的平台”延伸。
物流投入也服从同一条主线。国内，拼多多继续把资源放在县域、农村和偏远地区的中转与末端网络，解决优质商品进村、农产品出村的瓶颈；海外，它增加本地商家入驻，并完善本地仓和履约能力。“最快明天达”把时效更稳定的商品聚合到前台，本质上仍是在现有电商网络里压缩等待时间。
两种物流投资的目标因此不同。阿里为了“时间”延伸零售网络；拼多多为了“商品效率”延伸供应链。前者要让附近库存进入统一交易入口，核心新增能力是骑手、门店库存和实时调度；后者先处理哪些节点拖慢了商品流通，核心仍是仓储、中转、产地与销地之间的连接。
这也解释了拼多多为何暂时不跟分钟级即时零售。管理层并未否认“快”的价值，而是判断其典型场景与核心电商不同：即时消费更受地点、库存和当下需求影响，需要高密度本地供给以及另一套实时运营系统，与拼多多现有能力的协同有限。
进入这场竞争，意味着用资本和管理资源重建一张网络。对拼多多而言，同样的钱若继续投向产品开发、质量、产业带和物流瓶颈，更容易沿着已经验证的能力产生复利。它没有拒绝更快，拒绝的是为了更快，重新进入一套与自身核心能力差异较大的商业系统。
04｜30分钟和供应链背后，是两家公司对下一轮电商价值的不同判断
这场分叉发生在一个需求放缓、供给仍强的经济结构里。
需求端，1—7月商品零售增速约为1.1%，平台很难再仅靠消费总量高速增长。供给端却是另一幅图景：同期规模以上制造业增加值增长5.6%，装备制造业增长9.7%，高技术制造业增长13.8%；前7个月机电产品出口增长21.2%。中国并不缺生产能力，稀缺的是把产能变成更适合需求、更有质量和品牌溢价的商品，以及用更高效率送到消费者手中。
阿里看到的缺口在交易边界。商品已经足够多，但大量本地、临时、时间敏感的需求仍没有完整进入淘宝。只要“半小时拿到”可以成为一种可定价的服务，平台就能在原有价格和丰富度之外增加一个维度。它把资本投到消费端最后几公里，试图让全国货架与本地货架在同一个入口相遇。
拼多多看到的缺口在商品形成过程。产业带拥有制造能力，却常常面临同质化、品牌弱、渠道效率低和新品试错成本高。平台若能把需求反馈提前送进工厂，把流量优势变成产品定义、质量标准和规模订单，就可能把低价优势升级为供给效率。它投入的是生产和商品供给的前几公里。
表1｜阿里与拼多多的战略路径对比
对比维度 阿里 拼多多 过去核心能力 商家与交易生态 需求聚合与低成本供给 当前投入方向 即时零售、本地供给与履约 产业带、产品、品质与供应链 延伸方向 消费者端 生产端 解决的问题 有需求，但原平台无法足够快满足 有需求，但商品与供应链效率仍可提升 新增能力 本地库存、骑手、即时调度 产品开发、品质管理、仓储物流、品牌 资本落点 消费端最后几公里 生产与商品供给的前几公里 主要挑战 履约成本、单位经济性与跨品类扩张 供应链投入能否提高商品价值与商家利润
过去几年，人们常用“平台变重”概括互联网公司的变化。这个说法已经不够。真正影响长期回报的，不是平台有没有变重，而是资本落在产业链的哪一个位置，以及这个位置能否与旧能力形成复利。
阿里选择把数字交易市场向时间敏感型消费延伸，承担本地库存和即时履约的复杂度；拼多多选择继续向制造环节深入，承担产品开发、品质管理和品牌建设的不确定性。两家公司仍在电商市场竞争，却开始寻找不同的价值来源。
结尾｜下一轮电商竞争，可能不再争同一种增长
阿里的假设，需要由非餐订单占比、跨品类扩张和单位经济性来验证。只有当更多日用品、药品和3C小件稳定进入即时履约，本地供给又能与传统货架共享商家、库存和用户，淘宝承接消费任务的边界才算真正扩大；流量上升本身不够。
拼多多的假设，则要看产业带投入能否改善商品质量、商家利润和品牌化，“明天达”等物流升级能否缩小时效短板。若平台更早介入产品开发，却没有形成更高商品价值，供应链投入同样难以兑现长期回报。
过去，阿里和拼多多争的是同一个货架上的消费者。现在，两家公司开始向货架的两端走：阿里继续向消费者靠近，拼多多越来越深入商品和工厂。
货架电商进入成熟期以后官方平台，下一轮竞争可能不再是谁拥有更多流量，而是谁找到了产业链上更值得被改造的一段。
炒股资讯网提示：本文来自互联网，不代表本网站观点。
